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萬字管理真言:做對事,才能用對人

更新時間:2020-06-05 點擊數:184

萬字管理真言:做對事,才能用對人

人力資源管理,是一個永遠繞過不過的話題。如何讓個體優秀、團隊優秀、組織優秀?

有人以為,標準化管理已過時,要靠個性化管理。然而,很多時候,人的問題都是業務的問題,組織問題的核心是找到那個事,那個事就是戰略、價值和核心業務。

接下來,跟隨筆記君一起看看人力資源管理專家湯小潔的看法。

一、標準化管理是健康企業的基石

(一)個性化時代仍需標準化管理?

1.從經營產品到經營客戶

現在是信息時代,買賣雙方相比,買方更有話語權。賣方時代靠產品,買方時代需要關注客戶。

以前企業是經營產品,現在是經營客戶。客戶很有話語權,他們希望得到個性化的服務。

作為公司的管理者,首先應該創造標準化。標準化后才能復制推廣,才能實現高效。

標準化能讓員工站在巨人的肩膀上,發揮自己的個性化。

我自己管過很多創業公司,90后或80后的創始人最喜歡說的一句話是“一定要放飛員工的自我”。但放飛個性的前提,是用標準化去衡量他的水平,以確保他的水平。

我曾任職一家互聯網創業公司,和傳統公司相比,IT互聯網公司最喜歡強調彈性工作制,員工幾點上班不管,只要在公司待夠9小時就行。公司還非常人性,給大家安排了睡袋,晚上7點之后還在公司,就包晚飯。

9點去上班,只有我一個人,直到10點鐘我的助理進來了,老板2點鐘上班,員工大部分是3點來上班,還有幾個人是晚上7點鐘才上班。

結果一周不到,我就發現有員工7點鐘從公司出去,到另一家公司上班了。

你可以像谷歌一樣實現彈性工作制,但你要先看你的員工有沒有配得上彈性工作制的素質。否則,彈性工作制下打造出來的員工群體一定是自由懶散的。

2.定標準,是擁有健康組織的前提

這個標準是員工共性的游戲規則,必須遵守共性游 戲規則后,再去發揮個性化。

比如早上9點鐘上班,這是共性的游戲規則。那么他的個性化應該是他可以8點半到,如果9點半上班就是違反規則,應該懲罰,所以管理者的重要職責就是定規則。

事實上,公司的人力資源管理是創始人首要的工作。

① 提升HR品位

人力資源管理已成為所有管理者的必修課,公司的品位取決于人力資源的品位。要提升員工品位,首先要提升HR的品位。

企業對現有的人力資源群體有一個比較特殊的認知:

他們為了刷存在感,在公司里會不斷創造難題為難業務部門。

比如你要裁人,他會說招不上人、裁人要賠錢,或裁人導致員工情緒不好等。

作為一個公司的管理者,首先要把負責人力資源的人選好,如果選不好,就自己親自做。

一定要招那些具有很強的業務導向并能基于業務的問題提供解決方案的人力資源。

但創始人在公司的人力資源管理上不能做甩手掌柜,管理者要清楚人力資源工作中哪些是必須要親力親為的,比如,

哪些人必須自己親自招:高管、財務要自己挑;薪酬體系的建設,也就是薪酬結構要親力親為。

因此在人力資源管理上也要掌握專業的技巧和方法,否則在人力資源的管理上創始人不能做出正確的決策。

比如某些企業公司全部人員的薪酬采用固定工資50%,浮動工資50%的薪酬配比,這種結構只適合市場和銷售類崗位。

如果人力資源、財務群體也用這種結構,績效考核會流于形式,大家會認認真真走形式。

② 作為管理者,一定要關注人

工業1.0是蒸汽機(機械制造)時代,企業之間靠資源競爭;

工業2.0是電力時代,還是靠資源;

工業3.0是電子信息時代;

工業4.0是智能制造時代,把所有東西物聯起來。

在這個時代,組織間的競爭已從過去物質資源的競爭發展到人力資源的競爭。

人才成為了企業的核心競爭力。

比如品牌連鎖店,如何對關鍵人-店長進行關注?

品牌連鎖店最厲害的是:對客戶需求的反映速度最快。

一個個連鎖店后是一群群客戶,連鎖店的店長是最重要的,他們能根據客戶特點迅速作出反應。所以,品牌連鎖店的店長最值錢。

每個客群是不一樣的,不同客群的特點綜合起來就能把產品調整出來,在品牌產品標準化的基礎上實現單店客群的個性化服務和體驗。

·      給店長賦能

7-11會給店長賦能,不斷提升員工能力,以不斷滿足客戶需求;

傳統品牌連鎖店給店長提供標準化的產品、培訓、流程、體系,但沒有給到單店客戶需要的個性化的東西。

產品時代可以一招鮮吃遍天,但在客戶時代,并不能奏效。按照馬斯洛的五個層次需求理論,依次是生存、安全、社交、尊重、自我實現。

產品幫助客戶滿足生存和安全需求,但現在產品同質化越來越厲害,要靠個性化去綁定客戶,就需要產品+服務。

只有賦能給店長,才能讓與客戶有觸點的一線人員設計出符合客戶需求的服務。

連鎖店依靠客戶滿意度才能產生黏性。客戶的滿意度=他的體驗-期望值,單一的產品是不能實現客戶的滿意度的。

對店長賦能,就是幫助他掌握方法和技巧,讓他不斷挖掘出客戶的期望值,再創造一個超出客戶期望值的環境給他體驗。

為此在互聯網時代引入一個非常重要的概念是用戶,是客戶的前置,一個人要成為你的客戶首先必須是用戶,用戶是體驗過的人,只有體驗過了才能有機會轉化成為客戶。

在經營管理過程中,要先構建一個用戶池,客戶是從用戶池里出來的。

7-11的具體操作:

在7-11,總部會和他的加盟店說得很清楚:你給我地段和人員,我給你賦能。

每8家店會有一個顧問,這個顧問要做三件事:

第一件事,每周對自己所管轄的8家店,進行廳堂檢查,看店鋪的擺設是不是符合標準;

第二件事,他負責的8家店的客群特點是一致的,所以這8家店可以不斷提出共性活動,然后一起去組織這個活動;

第三件事,不斷提升店長和店員的能力。客戶需求里,產品只能滿足低層次需求,高層次需求靠服務。培訓完后反復檢驗看行為有沒有走樣。

在實際操作中,任何一個人都會在學完標準化后,回去落地立馬實現個性化。

所以作為一個品牌連鎖店的管理者,如果要構建一個健康的組織,不僅是在公司總部構建,還需要對品牌連鎖店的門店店長進行標準化與個性化的構建。

(二)培訓是傳承企業標準化的重要途徑之一

1.如何正確傳遞標準化?

第一,培訓。

培訓一定要注意用721,70%靠你的員工邊干邊學,20%靠給他們一個教練,10%是線上和線下的培訓。

第二,考核,考過程和結果。

過程就是考他的行為,通過行為的考核,幫助員工打造標準化的行為習慣。

第三,系統。

用系統引導員工按照標準做事。

然而有一個問題需要思考,標準化從哪來?

三個地方:

① 優秀員工,優秀員工若是將水平做起來,也就變成了平均水平;

② 找標桿,即借助企業標桿;

③ 公司的考核。由公司的戰略決定。

最后企業管事理人的關鍵:標準化、固化、差異化、優化。

(三)在標準化的基礎上打造健康組織

企業可以分為個體優秀、團隊優秀、組織優秀。

必須是組織優秀,但首先要個體優秀,做一個成功的直營店,然后標準化復制推廣,接下來實現組織優秀。團隊優秀很容易出的一件事情就是見到業績的天花板。

實現一個健康的組織:

① 有標準,最重要的一個標準是做事的流程;

② 有體系,有系統。在人力資源管理上的體系起點是組織結構圖;

③ 有考核激勵,也就是有獎懲;

④ 有發展有未來,這里指的是員工在企業的持續發展;

⑤ 有文化有愿景,有價值觀,才會有夢想。

所謂企業文化即企業的價值觀,它有三個層面。

第一個層面是核心層,即精神理念;

第二個層面是制度層,形成標準;

第三個層面是物質層,即企業文化上墻。比如年底搞團建,需要將團建的主題與價值觀一致的。

價值觀先從哪層開始?

創始人的價值觀,一定是從核心層到制度層的,首先有核心的價值理念,慢慢形成文字,再到文化上墻,就是物質層了。

但員工的企業價值理念的形成途徑和創始人(企業)的價值理念形成路徑注定是不一致的,他們先從文化上墻開始,最后才是核心層,因此能跟你吻合20%已經很不錯了。

要做企業問題價值觀的構建,先把你的價值觀形成文字,給他們明確的定義。

文字要簡短精悍,像阿里巴巴的“擁抱變化”;形成文字后文化上墻,讓員工進門就看到價值觀是什么,這樣才能慢慢地在你的組織里,把文化價值觀給打造出來。

但作為創始人,太喜歡上來就用價值觀給員工洗 腦,這真的不行。你一定要先讓每一個員工,在他的位置上得到他自己的利益,收獲他的成就感。

如果有個員工在朋友圈里發 “不要跟我談理想,我的理想就是賺錢”,這就肯定他的馬斯洛需求里的生存層面還沒有滿足。

如果有員工天天開著瑪莎拉蒂來上班,說明這種人不需要錢,不斷給他成就感就行了。

企業文化沒有那么玄乎,企業文化中的價值理念最重要的就是沒人幫你時,可以以此作為衡量標準去決定這事做或不做。

文化價值觀對于你的員工也是一樣的,員工在做事時,如果身邊沒有人去請教討論,他以價值觀作為一個標準就行了。

二、構建業務導向下的人力

    資源管理體系,打造健康企業

無論什么企業,將來都要打造兩大群體:員工和客戶。

企業沒有人力資源的問題,企業只有業務的問題,任何人力資源的工作必須是業務導向的。

一個組織的人力資源管理源頭是組織結構圖,有了組織結構圖便有了一一對應的員工崗位,接著就有對應職責,這樣就可以據此定KPI,定薪酬(C&B)以及員工培訓等系列人力資源的工作。

舉例來說,培訓首先是為了讓員工符合崗位要求,因此崗位職責是非常重要的,在組織結構圖的清晰設計之上定清楚了崗位職能,才能確保培訓和考核的準確度。


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