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對末位淘汰的思考

更新時間:2020-06-19 點擊數:182

對末位淘汰的思考

先說兩個事例。

2017年10月19日, 華為2017年第四季度地區部總裁會議召開,任正非在大會上做了講話。任正非在講話中指出:“10%的主官末位淘汰率不能降低,甚至還可以擴大”。

2017年12月10日,男子歐某從深圳市南山區中興通訊大樓墜亡。歐某的妻子在網上發帖稱,事發前,歐某所在公司的領導跟他談了勸退事宜。

兩件看似不關聯的事情,卻都指向一個共同的話題:末位淘汰。這個話題除了通信行業面臨的日益激烈的市場競爭因素之外,也引發了筆者對末位淘汰的思考。

一、末位淘汰的目的

所謂的末位淘汰,是指對考核結果排在各團隊末位的工作人員進行淘汰、退出。自從末位淘汰問世以來,眾說紛紜,有人說好,有人說壞。末位淘汰的種種形式中,最負盛名的應該是通用公司的“活力曲線”(Vitality Curve)。通用前CEO杰克·韋爾奇要求各層管理者每年都要將自己管理的員工進行嚴格的評估和區分,從而產生20%的明星員工(A類),70%的活力員工(B類)以及10%的落后員工(C類)。C類員工進行末位淘汰。國內企業中,華為公司是活力曲線的堅定擁躉。企業實施末位淘汰的根本目的有:

(一)通過不斷地去蕪存菁,推陳出新,持續提高公司整體人力資源能力和水平。通過區分和調整落后者,從而使組織中的每個個體走向卓越,推動組織臻于至善。

(二)作為績效管理的一個強化手段,迫使各級管理者做出決定,向下屬傳遞明確的績效信息,使下屬認清自己在組織中的位置,從而不斷改善績效。大家常講“績效管理是一個世界性難題”,到底難在哪里?關鍵難在管理者出于自身的“親和動機”不敢向下屬傳遞明確的績效信息,從而產生管理者的“難”和被管理者的“怨”。特別是在國有企業內,各級管理者或多或少存在的自身被考核因素(下級的民主評估),更是促進了績效考核“輪流坐莊”現象的滋生和蔓延。而強制性的末位淘汰可以幫助管理者克服這一心理障礙。

二、末位淘汰的支持理論

(一)短板效應:木桶的水平取決于木桶中最短的一塊木板,這告訴我們系統論的一個道理:子系統薄弱,影響和制約著總系統的水平,并且總系統的水平只相當于最薄弱子系統的水平。因此,將系統中最短的一塊板換掉,就可以借此提升總系統的水平。末位淘汰也這個道理:將最末位的人淘汰掉,也就可以提升企業的整體績效水平。

(二)X理論:麥格雷戈1957年把傳統的管理理論及其人性假設成為X理論。X理論對人性的假設是:

1、一般人的天性是厭惡工作沒有抱負的,他們盡量逃避責任,自我中心,一有可能就逃避工作。

2、因為人的天性是厭惡工作,必須對大多數人實行強制的監控指揮和用懲罰做威脅,使他們為實現組織目標做出適當的努力。

3、一般人寧愿受到指揮,一心想逃避責任,相對來說沒有進取心,對組織需要漠不關心,拒絕變革,要求安全高于一切。其結論是,多數人不能自我管理,因此需要另外的少數人從外部施加壓力。所以管理就被迫通過壓制、控制和威脅員工以獲得滿意的績效。傳統的組織結構、管理政策、措施和計劃都反映上述假設,通行的激勵措施是一靠金錢刺激,二靠嚴厲懲罰。雖然很多管理者會否認他們對人持有這種觀點,但他們歷來的舉動表明X理論的確是管理層對人的典型看法。

(三)鯰魚效應:經濟學中有個“鯰魚效應”。來源是挪威的漁民出海捕捉沙丁魚,為了讓沙丁魚能夠活著到岸,他們將幾條沙丁魚的天敵———鯰魚放在沙丁魚群里。為了躲避天敵的吞食,沙丁魚在有限的空間里快速游動,保持了旺盛的生命力。在企業內部,因為有個“吃人”的末位淘汰,因此每個人都會勤奮工作,勇往向前,以免遭不測。

三、末位淘汰的反對理論

(一)疏板效應:木桶中最短一塊板的高度決定了水桶總水平的高度,但如果板塊之間有縫隙,木桶的水平也不能升高。這就告訴我們系統論的另一個道理:各個子系統如果配合不好,也影響著總系統的水平。德國社會心理學家盧因也因此提出群體主力論,即:群體的行為不等于群體中各個成員個人行為簡單的算術和。它包含集體智慧,因而可能產生出新的行為形態。群體與個體的關系是:總體不是部分的總和,因為各部分相互作用的結果,可能大于或小于總和。末位淘汰鼓勵競爭,必然會對團隊精神造成一定的沖擊。這不僅不利于團隊內部人際關系的協調(特別是人少的團隊),還容易造成團隊整體績效水平的下降。在現代激烈競爭的社會,大多數時候必須依靠團隊之間的合作才有可能取得成功。

(二)Y理論:Y理論采用更人道、更具有支持性的方法來管理員工。這種理論假定人不是生來就懶惰的。有的人之所以有這種表現,是他們過去對組織的經驗的結果。如果管理層為員工提供發揮潛能的適宜的環境,工作就會像娛樂和輕松休息一樣,成為他們的天性。根據Y理論的假定,管理層認為員工在追求自己所認同的目標時,可以做到自我指導和自我控制。管理層的作用是提供一個使員工才能得到發揮的工作環境。

四、新的時代環境如何認識末位淘汰

(一)知識管理環境下的末位淘汰

末位淘汰設計的本意是保證組織的所有個人都不斷地努力,從而創造高績效的工作成績。但是,這種績效評估會使戒備性思考充斥整個組織。戒備性思考會阻礙知識在企業的傳播,為了保全自己,必須犧牲別人。人們總是會把知識優先武裝自己,并且在掌握之后將知識傳播鏈阻斷,形成自己的知識優勢,造成企業內部知識傳播的斷裂,加大組織的信息成本。

在知識管理環境下實施末位淘汰,首要的前提是要建立完善的知識管理體系,對組織的隱性知識進行有效的收集管理,保證個體知識的變化不影響公司的正常運營。另一方面,在知識員工占比越來越高的今天,末位淘汰制度本身是否公開、公平、公正會受到越來越多的質疑。這就要求企業必須在實事求是、客觀公正的基礎上開展績效考核,確保績效結果的透明化。

(二)法律管理環境下的末位淘汰

2016年11月30日,最高人民法院公布《第八次全國法院民事商事審判工作會議(民事部分)紀要》,指導各級人民法院依法公正審理各類民事案件。《紀要》明確,用人單位在勞動合同期限內通過“末位淘汰”或“競爭上崗”等形式單方解除勞動合同,勞動者可以用人單位違法解除勞動合同為由,請求用人單位繼續履行勞動合同或者支付賠償金。

這一紀要的出臺,對各類公司采用“末位淘汰”帶來了現實的法律風險。在多起司法判決中,只要公司實行的“末位淘汰制”沒有再給勞動者一次上崗機會,均被法院判決敗訴。因為《勞動合同法》第四十條第二項規定,勞動者不能勝任工作,經過培訓或者調整工作崗位,仍不能勝任工作的,用人單位提前三十日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后,可以解除勞動合同。

對于末位淘汰,不少勞動者還沒有意識到末位淘汰是違法的,所以對于企業采用末位淘汰解除勞動合同基本上持接受態度,很少有勞動者選擇維權。但隨著勞動者個體的覺醒,以及社會公益組織的發展,企業與員工個體話語權的不對稱性正在降低。這就要求實施末位淘汰的企業要保證制度的合法性、程序的公正性,并對被末位淘汰的員工做好各類經濟補償。

(三)創新管理環境下的末位淘汰

在鼓勵創新的環境下,企業需要激發每個員工的創新、思想,并且需要大家集思廣益。這時,創新成果就很難區分為某個員工的成果,而成為某一個團隊的集體成果。如果這時對團隊成員進行末位淘汰考核,就很難進行區分,影響團隊成員的工作熱情。另一方面,員工為了創新,必須需要進行各類嘗試。如果因為創新失敗而被末位淘汰,誰還愿意明知山有虎、偏向虎山行?

這就需要對末位對象進行有效的區分。是創新出錯,還是故意違規?是無意過失,還是顧全大局的自我犧牲?是主觀不努力,還是客觀環境變化?是公司內部流程制約,還是溝通協調不力?

末位結果是客觀的,但產生這樣結果的原因卻是多種多樣的。制度是死的,但執行要活。因此,要對末位結果進行認真分析,區分原因,區別對待。

五、對末位淘汰的改進建議

韋爾奇說:“我們的活力曲線之所以能有效發揮作用,是因為我們花了10年的時間在我們的企業里建立起一種績效文化。在這種績效文化里,人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石。我不會在一個并不具備這種文化基礎的企業組織里強行使用這種活力曲線。”基于這一點,對企業實施末位淘汰的改進建議如下:

(一)制度與文化同步建設。在邁向末位淘汰的考核過程中,企業文化、特別是績效文化的建設必須同步實施。一個制度的制定很容易,但坦誠的績效文化很難一朝一夕建立起來。華為公司的末位淘汰實施至今且成效明顯,和華為在創業之初就奠定的企業文化、績效文化有著必然的聯系。對于一個中途實施末位淘汰的企業來說,如果不能做好文化準備,遇到的未知風險將遠大于潛在收益。

(二)關注末位淘汰對人性的傷害。《績效主義毀了索尼》中寫道:因為實行績效主義,職工逐漸失去工作熱情。為衡量業績,首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績,花費了大量的精力和時間,而在真正的工作上卻敷衍了事,出現了本末倒置的傾向......它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待,而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。

戴維?布爾庫什在《新管理革命》一書中明確表示,要“摒棄績效考核”。他指出,“那些對自已得到的評分有負面感覺的人會對整個考評過程感覺失望,不論他們擁有哪種導向或思維......幾乎所有人,即便是那些最想要提高的人,都會給績效評估流程打出低分。”作者也給出了摒棄績效考核的公司以及相應組織績效提升的案例,如 Adobe、微軟。許多企業在沒有績效考核時飛速發展,員工激情滿懷,從不計較個人得失。反而在實施績效考核以后,員工激情消退,團隊精神消失。這與實施績效考核的初衷背道而馳。是時候對包括末位淘汰在內的績效考核體系進行一次考核了。

(三)關注管理者。績效結果是員工的責任,但其實有很大的責任應該由管理者來承擔,典型情況是管理者安排工作不合適或不清楚,導致員工對自己的工作任務模糊;或對員工有刻板印象,對員工績效結果視而不見。關注管理者,一方面應提升管理者的績效管理能力,特別是績效輔導、績效教練、績效改進的能力;另一方面,要提升管理者的情景領導力,幫助管理者有能力應對不同的管理任務、不同準備度和能力的員工。


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