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從固態職位管理到液態職位管理

更新時間:2020-06-19 點擊數:119

從固態職位管理到液態職位管理

職位是公司一組工作任務的集合。在傳統經濟環境下,由于商業環境的相對穩定,工作任務的集合就比較固定,加之行業變化緩慢,職位設置的有效期較長。此類職位管理可以稱之為固態職位管理。固態職位管理面臨的主要問題有:

(1)職責邊界的空檔。因為職責模塊化設置,無法覆蓋隨時變動的全業務流程,或者因為缺乏柔性,職位之間的結合處總存在無職位負責的真空地帶。此時,就需要通過公司會議、部門會議等形式再次明晰任務職責。現在比較常見的大公司內部流程冗長、會議繁多、決策緩慢,原因之一就是因為職位職責邊界過寬造成的“飛地”太多,無法對管理、業務、生產進行全覆蓋。面對“飛地”的問題,即使有人想負責,但因為沒有相應的職位職責,也只能“各人自掃門前雪”了。

(2)響應速度的遲緩。面對業務模式的迅速變化,業務邊界的劃分、業務流程的梳理、管理職能的重新設計、職位刷新的速度遠遠跟不上管理的需求,于是出現人浮于事、責無人擔、忙閑不均等現象,原因之一就是因為職位刷新速度過慢、迭代流程過長帶來的后遺癥。這與現代城市常見的病相——“小雨小澇、大雨大澇”同病同根,核心問題就是缺乏疏通機制和柔性設計。

(3)薪酬水平的“出軌”。正常的職位價值應該與市場薪酬水平緊緊接軌,但如果職位價值長期不對外部市場薪酬水平的變化作出反映,自然會出現內部職位價值高出或低于市場薪酬水平的“出軌”現象,進而形成“劣幣驅逐良幣”效應,員工自然會用腳投票。

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在新的時代環境下,由于外部環境不確定性的增加,以及戰略、組織、業務、流程的調整越來越頻繁,工作任務集合的有效周期顯著縮短,工作任務集合的“定式”愈來愈少,任務本身也在迅速變化——快速發生、快速消失——如果公司的管理能力不能夠快速反應、有效應對,組織的效能將顯著下降。作為任務集合的載體——職位,在新的商業環境下,需要從固態管理向液態管理轉型。

液態職位管理的本質要求,就是隨時根據組織任務的變化對職位管理體系進行動態優化(外延、內涵),要像水一樣覆蓋公司全部組織、各個業務、所有流程,最終達到“人人有責、職責有人”的效果。液態職位管理的定式如下:

(1)分解:將職位職責分解為最小的單元——任務。任務應相對完整(無法再次分解)、固定(一定時間內得以存續)、可遷移(方便交接)、職責清晰(有明確的績效目標)。任務應進行編碼。如果把職位視為一個存儲空間,那么任務編碼就方便隨時梳理公司的全部作者清單歸屬,確保責無遺漏。

(2)凝結:將數個相關聯的任務進行整合,凝結為一個任務集;將一個或數個任務集設置為一個職位。職位應進行系統編碼,并分列出詳細的任務清單。

(3)再分解:當組織戰略、機構、業務、流程、職責調整時,將相關聯的職位再次分解為最小的單元——任務,同時對現存的任務進行增加、刪減、合并,確保留存的任務最優。

(4)再凝結:對再分解的任務進行凝結,凝結為一個新的任務集;將一個或數個新的任務集設置為一個新的職位,并形成新的職位體系。

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液態職位管理的場景要求:

(1)流程調整:在流程優化的過程中,采用ECRS方法對職位管理體系進行梳理。ECRS,即取消(Eliminate)、合并(Combine)、重排(Rearrange)、簡化(Simplify)。

取消(Eliminate):哪些職位可以取消?如果不取消,保留的價值在哪里? 特別要對重合的職位任務進行梳理刪除。

合并(Combine):哪些相鄰的職位可以合并?或者部分任務可以合并到其它可職位中? 對職責交叉的職位原則上一定要進行合并。

重排(Rearrange):對職位的指揮順序進行重新排列。特別是涉及業務重組、流程優化的職位,對原先涉及的輸入、輸出職責應明確先后關系。

簡化(Simplify):對職位之間重疊的任務進行簡化。

(2)業務調整:業務調整主要涉及職位的增加、刪減、調整。在業務調整的過程中,必須同步進行流程調整。

增加:職位設置應隨業務量的變化同步匹配、階梯配置,確保業務量增幅領先職位增幅,保證業務調整有效落地。

刪減:對因業務調整要刪減的職位要一步到位,不留尾巴,防止事減人不減。

調整:要確保任務有職位承接,績效目標落實到每個職位上,職數總量不變、甚至略有下降。

(3)組織調整:主要涉及組織單元的分拆、新立、合并。在進行組織調整時,必須首先對所涉及的業務進行調整,并且根據業務調整的結果開展流程調整。在此基礎之上,再刷新職位說明書。

分拆:對原統一的組織單元進行分拆。組織拆分時應特別關注綜合類職位的任務分解、新的任務的確立、新的職位的設立。應根據任務規模的變化逐步匹配職位數量,不可一步不位。在組織分拆時應用較多的是重排、簡化、增加、調整動作。總的原則是:分拆不增崗。

新立:新設立組織單元。一方面增設因新的業務需求而必備的職位,另一方面要對相關聯的上下游職位進行梳理,在業務量不大的前提下,先由上下游職位兼職,待業務量達到一定規模后,再獨立設置職位。在組織新立時應用較多的是重排、簡化、增加動作。總的原則是:新立少設崗。

合并:對原獨立的組織單元進行合并。組織合并必然帶來職位的合并,一方面是管理職責相近的任務合并,另一方面是業務職責相近的任務合并。在組織合并時應用較多的是取消、合并、重排、簡化、刪減、調整動作。總的原則是:合并必減崗。

(4)戰略調整:在組織進行戰略調整時,一是要根據戰略調整方向所包含的業務領域增設職位,有效支撐戰略落地;二是對職位職責、勝任資格進行梳理和確定,方便后期開展人才選聘;三是明確職位關鍵績效成果,方便后期考核;四是與市場薪酬水平接軌確定職位價值,確保人才保有。在公司戰略調整時,應當同步明確:是否需要進行組織調整?是否需要進行業務調整?是否需要進行流程調整?

另一方面,一是要對非戰略核心方向的業務領域減少職位職數,或者進行職位職責的合并、豐富;二是對職位的勝任資格進行刷新,降低標準,并重新明確職位價值;三是重新確定新職位的關鍵績效成果。

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業務調整中有一類場景,即對原自身運營的業務進行外包。在這種情況下,應特別做好職位的增加、刪減、調整工作:增加與外包業務相關的管理任務集,刪減外包業務本身運營的任務集,調整與外包業務相關聯的內部職位之間的銜接任務集。現實中往往存在業務外包了職位卻并沒有減少的現象,這主要是因為增加了與外包業務相關的管理任務集了相關的任務,卻沒有減少外包業務本身運營的任務集。

職位管理的另一個趣向是,職位管理不僅僅發生在公司內部,還將管理到外部的眾包方——類似于社交協作平臺上的志愿者,或兼職者——在有充足的外部供應能力的時候,減少固定職位、增加臨時用工、協作用工將是一個長期的趨勢——不求人為我所有,但求人為我所用。這又是另一個主題了。


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